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Seine Marke wie eine Luxusmarke führen

Luxusmarken sind besonders diszipliniert geführte Markensysteme. Sie gelten häufig als abgekoppelter Sonderfall, sind aber Paradebeispiele mit Vorbildcharakter. Da grundsätzlich jede Leistung, die sich durchsetzen will, nach deren Prinzipien geführt werden sollte, kann das Management von Luxusmarken nicht auf ein Segment beschränkt werden, sondern wird zum Prototyp der Markenführung. Begrüßenswerte Auffassungen wie „Neuer Luxus“ oder „Luxus im Kleinen“ greifen eben diesen Vorbildcharakter auf und ihre Vertreter organisieren das Tagesgeschäft – Küchen, Espresso, Kredite, Reisen – nach den gleichen Prinzipien. Welche sind das und wie werden sie eingesetzt?

Markenführung ist Unternehmensführung

Die Marke wird heute im Allgemeinen auf die Darstellung des Unternehmens und sei- ner Produkte über Zeichen (Name, Logo, Farben etc.) im Umfeld von Werbung und Kommunikation reduziert. Eine ursächliche Beziehung zwischen der Außenwirkung der Marke und den dahinter liegenden Leistungsstrukturen der beteiligten Unternehmen wird dabei nicht hergestellt.

Deshalb ist es auch möglich, dass selbst jahrzehntelang erfolgreiche Marken mehr und mehr von ihrem Kurs abweichen und damit ihre Ertragskraft nachhaltig schwächen. Sobald die Absatzentwicklung nicht mehr den Erwartungen entspricht, beginnen umgehend zwei Programme:

  • Auf der einen Seite wird die Marke in Frage gestellt, die Agentur gewechselt, Logos „modernisiert“, Markenzeichen innerhalb der Organisation neu zugeordnet, neue Leistungen von der bewährten Marke getrennt angeboten, Marktforschungsstudien in Auftrag gegeben und den Ergebnissen folgend der Unternehmensauftritt geändert.
  • Auf der anderen Seite wird das Unternehmen Kostensenkungsprogrammen unterzogen, Preise werden gesenkt, die Distribution (meist nach unten) aufgemacht und Sortimente ausgeweitet, ohne die Auswirkungen auf die Marke zu berücksichtigen.Beide Programme laufen vollständig abgekoppelt voneinander ab. Folge: Die Außendarstellung stimmt nicht mehr mit den tatsächlichen Unternehmensleistungen überein und die Marke verliert ihre Überzeugungskraft in der Kundschaft.Solche Risiken können nur dann vermieden werden, wenn ein grundsätzliches Ver- ständnis darüber besteht, wie sich Marken bilden und im Laufe der Zeit weiter entwickelt werden. In der markensoziologischen Praxis hat es sich durchgängig gezeigt, dass der Markenbildungsprozess nicht an die Werbung gebunden ist, sondern überwiegend auf der Basis tagesgeschäftlicher Aktivitäten der Unternehmen beruht.

    Entscheidend sind dabei die direkten und indirekten Erfahrungen der Kundschaft mit den Produkten und Serviceleistungen des Unternehmens sowie der Kontakt mit dem Verkaufspersonal, den Handelsleistungen in den unterschiedlichen Kanälen (Produktpräsentation und Service) und weiteren publikumsrelevanten Bereichen. Nur durch diese und an diesen Leistungspunkte(n) lernt die Kundschaft eine Marke schätzen und ermöglicht einem Unternehmen den Aufbau einer spezifischen Position im Wettbewerb. Je nach Produktfeld kann die Werbung dabei eine mehr oder weniger unterstüt- zende Funktion erfüllen.

    Während im Zusammenhang mit dem Phänomen Marke häufig die Frage gestellt wird: „Wie bringt man Emotionen, Trends etc. in die Marke?“, stellt die Markensoziologie ausschließlich die Frage: „Wie bringt die Marke Geld in das Unternehmen?“. Das gelingt Luxusmarken bekanntlich besonders gut. Dieser Anspruch ist Ausgangspunkt dafür, dass das Büro für Markenentwicklung die wirtschaftlichen Zusammenhänge zwischen den Unternehmensleistungen und der Außenwirkung der Marke in den Mittelpunkt seiner Arbeit gestellt hat. An der Führung von Luxusmarken kann das besonders gut erkannt werden.

    Die Marke ist ein normatives Energie-System

    In seiner langjährigen Tätigkeit in Forschung und Praxis hat das Büro für Markenentwicklung die Prozesse im Umgang mit Marken analysiert und herausgearbeitet, dass eine Marke weit mehr ist als die an Zeichen gebundene Darstellung des Unternehmens und seiner Produkte und Leistungen im Markt. Die Marke ist ein komplexes Energie-System, das aus zwei Teilsystemen und deren Interaktion besteht:

    • Das erste Teil-System umfasst die gesamte Leistungsstruktur des Unter- nehmens (Produkte und Sortimente, dahinter stehende Leistungen wie Know-how, Entwicklung und Produktion, Personal, Marketing und Vertrieb etc.) inklusive der Kontrolle vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen.
    • Das zweite Teil-System stellt die Kundschaft dar. In ihr baut sich durch Leis- tungstransfer des Unternehmens über lange Zeiträume die Marken-Energie auf. Im Gegenzug finanziert sie sich die gesamte Wertschöpfungskette; sie ist der Geldgeber des Marken-Systems.
    • Verbunden sind beide Teil-Systeme über alle markenspezifischen Zeichen, die eine Wiedererkennung der Marke ermöglichen (Name, Logo, Farbcode etc.); sie sind die Speicherplätze der gesamten Leistungsstruktur des Un- ternehmens im Publikum (Kundschaft, Branche, Öffentlichkeit etc.).Dieses Energie-System lebt vom kontinuierlichen Austausch der beiden Teil-Systeme und erklärt sich durch den Zusammenhang zwischen Ursache (Unternehmensleistungen) und Wirkung (Marken-Energie in der Kundschaft). Damit die Marke höchste Durchsetzungskraft im Markt erreicht, muss dieser Wirkungszusammenhang im Tagesgeschäft gesteuert werden. Sämtliche Aktivitäten des Unternehmens müssen darauf abzielen, maximale Wirkung in der Kundschaft zu erzielen; also die Marken-Energie zu stärken.

      Mit der Marken-Energie ist jene enorme Kraft gemeint, mit der sich ein etabliertes Unternehmen im Wettbewerb langfristig durchsetzt. Sie entsteht, indem sich Erfahrung mit konkreten Unternehmensleistungen über lange Zeiträume im Bewusstsein von Kundschaft, Branche und Öffentlichkeit zu einem Guten Namen kumulieren. Die Energie wird umso stärker, je länger eine unverwechselbare Leistungsgeschichte fortgeschrieben wird; der Vertrauensvorschuss – das „Positive Vorurteil“ – wird in Bezug auf Marke aktiviert.

      Standardwerk: Grundlagen der Markensoziologie

      Um das historisch aufgebaute Energiepotenzial zu nutzen und es zugleich weiter zu stärken, muss die Marke ihre Prozesse nach dem Prinzip der Selbstähnlichkeit steuern. Das heißt, alle aktuellen, d.h. modernen Leistungen müssen als stimmig mit den historischen Leistungen empfunden werden.

      Dann schließt sich das Energiesystem: Das Unternehmen sendet mit seinen Leistungen konsistente, selbstähnliche Signale; diese werden von der Kundschaft aufgenommen; sie koppeln mit den bestehenden Positiven Vorurteilen rück und lenken die Kaufentscheidung, welche dem Markensystem wieder das benötigte Geld zufließen lässt.

      Es entstehen zyklische Prozesse aus Unternehmensleistungen, Kauf, Verbrauch, Zufriedenheit und Wiederkauf. Aufgrund des Positiven Vorurteils steht die Kundschaft neuartigen Angeboten offen gegenüber, sofern diese selbstähnlich und also von selbst nachvollziehbar und verständlich sind.

      Die Marken-Energie ist also in der Kundschaft, der Branche, der Öffentlichkeit etc. gespeichert – nicht im Unternehmen! Das Unternehmen ist der Generator für den Marken-Akku. Jegliche Übertragung von der Unternehmensseite zur Kundschaftsseite ist an Namen, Zeichen, Farben, etc. festgemacht. In den Köpfen der Kundschaft besetzen sie den Speicherplatz der Marke, der für die spezifischen Leistungserfahrungen mit dem Unternehmen (Produkte, Preisstrukturen, Vertriebskanäle etc.) steht.

      Ohne genaues Wissen über diesen markensoziologischen Zusammenhang zwischen der Leistungssstruktur im Unternehmen und der Wirkung in der Kundschaft kann jegliche falsche Veränderung in den Bereichen Produkt, Sortiment, Preis, Vertrieb, Distribution etc. zu einem Risiko werden bzw. die Ertragskraft des Unternehmens schwächen. Noch sensibler reagiert das Markensystem bei Störungen hinsichtlich der Speicher- plätze, also der Markenzeichen.

      Konsequenzen und Empfehlungen

      Deshalb gilt es dasTagesgeschäft nach klaren Prinzipien zu führen. Die Wichtigsten seien im Folgenden skizziert.

      Herkunftsstolz

      Der globalisierte Markt wird immer mehr zum Wettbewerbsfeld der Herkünfte. Luxusmarken arbeiten seit jeher global und eben deshalb betonen sie ihren Ursprungsort. Es gibt neben der Pflanzen- und Tiergeographie auch eine Leistungsgeographie auf der Erdoberfläche. Regionen haben weltweit Resonanzfelder aufgebaut, die heute als Positive Vorurteile enorme Energien bereithalten. Whisky aus Schottland, Parfum aus Frankreich, Maschinen aus Deutschland etc. Jede aktuelle Leistung einer Marke sollte ihre Herkunft deshalb nutzen. Man verändere die Herkunftsorte und man versteht, was gemeint ist. Ein Whisky aus Polen und Maschinen aus Schottland, Parfum aus der Schweiz und Schokolade aus Norwegen – die ohne Zweifel einwandfreien Produkte haben einen viel höheren Aufwand, sich durchzusetzen. So wie auf den uralten Handelsstrassen dürfen auch auf den aktuellen die Leistungen nicht ihre Herkunft verlieren. Wer in die Welt zieht, sollte nicht vorher seine Waffen ablegen – d.h. das jeweils ein- malige Können seines Herkunftsortes, seiner Menschen und ihrer Geschichte.

      Qualitätsoptimiert

      Höchste Qualitätsstandards sind die tagesgeschäftliche Voraussetzung für die Sicherung der erreichten Wert- und Preisstellung – und dies in jeder Klasse. Bei einer guten Marke performen Handwerker, Ingenieure, Verkäuferinnen etc. und vor allen Dingen die Produkte makellos. Diese unternehmensgesteuerten Ursachen bauen im Publikum, in der Öffentlichen Meinung und vor allem in der Kundschaft das auf, was heute gerne Image genannt wird. Der Gute Name, das Renommé, die Positiven Vorurteile sind also Wirkung; sie sind das Ergebnis einer langjährigen Leistungsgeschichte, die den Markenakku geladen hat. Optimierung sollte dabei nicht mit Maximierung verwechselt wer- den, denn Optimum meint immer die aus der Geschichts- und Leistungsspezifik dieser einen individuellen Marke heraus optimierten Qualitäten eines Wirtschaftskörpers. Benchmarking will maximieren, selbstähnliche Markenführung optimiert und erzeugt damit größte Ordnung – im Unternehmen und im Markt.

      Positionsstabil

      Kundentreue beginnt im Unternehmen: Luxusmarken sind erfolgreich, weil sie sich selber treu bleiben. Und das hat Folgen, denn treu bleibt man vor allem dem, der sich selber treu bleibt. Das gilt im privaten Leben ebenso wie auch im Verhältnis, das wir als Kunden einer Leistung gegenüber haben. Sogar als zuschauendes Publikum bemerken wir diese Selbst-Treue und die Öffentliche Meinung feiert solche selbstbestimmten kulturellen Willenskörper, zu denen die Marken als wichtigste Wirtschaftskörper gehören. Selbstähnliche Markenführung entsteht aus dem Können, das diese Selbsttreue als höchstes Wirtschaftsgut managt. Das führt dazu, dass jede gute Marke ihre Wert- und Preisposition gefunden hat. Sie weiß, in welcher Klasse sie spielen will und organisiert ihre Wertschöpfungskette dieser Position entsprechend. Ihre Positionierungspraxis sichert also täglich, stündlich, minütlich ihre Position. Umpositionierungsversuchen erliegt sie nicht. Nicht, weil dies nicht irgendwie interessant wäre und Medienecho brächte, sondern weil dies dem Unternehmen teuer zu stehen käme. Zum zweiten hat sie ihren Innovationsrythmus gefunden. Eine neue Idee ist für sie erst dann eine Inno- vation, wenn sie wirtschaftlich durchgesetzt ist. Vorher ist sie Entwicklungsarbeit.

      Grenzscharf

      Luxusmarken operieren mittels unerbittlichen Grenzmanagements. Das realisieren sie in der gesamten Wertschöpfungskette – beginnend bei den Rohstoffen und endend nicht etwa beim Vertrieb und beim Handel – sondern beim Kunden. Luxusmarken managen den Eintritt von Interessenten in den gewählten Kundenkreis besonders vielfältig. Denn die Kundschaft ist durchaus ein entscheidendes Wertschöpfungsglied in der Kette der Veredler.

      Dabei ist ein grundlegender Unterschied zwischen Verkäufer und Kunde besonders wichtig: Den Verkäufer kann die Markenführung noch direkt steuern – den Kunden nur noch indirekt. D.h. der Handel kann noch durch Verträge gesteuert, gebunden, kontrolliert – der Kunde nur noch durch Gestaltleistungen, die zur Leistungsgestalt orchestriert werden. Weder Vertrag, noch Zwang führen der Marke Kundschaft zu, denn diese ist immer eine freiwillige Zahlungsgemeinschaft.

      Diszipliniert geführte Marken nutzen Grenze als Mittel zum Wachstum, denn das Management weiß: Grenze trennt nicht nur, Grenze zieht an. Je schärfer die Grenze, des- to kräftiger die Saugkraft; deshalb sieht die Markensoziologie den Wirtschafskörper als Gestaltsystem. Dadurch wird seine unerbittliche Individualität managebar.

      Zukunftssensibel

      Aus ihrer Leistungsgeschichte heraus spüren die wie Luxusmarken geführten Marken stetig affine Möglichkeiten auf. Aktuelle Leistungen verknüpfen sie mit dem aufgebauten Leistungsvertrauen zum immer modernen einmaligen Wettbewerbsvorteil. Jeden Tag geht es ihnen um die Meisterschaft am Markt. Produkte haben Zyklen, aber Marken haben eine schier unbegrenzte Lebenszeit, die bis in die Jahrhunderte reicht – wenn das kluge Management die angelegten Begabungen des spezifischen Marken- körpers entfaltet. Nicht, indem es den Markt in der Marke breit machen lässt, sondern indem es aus dem inneren Prinzip der Markensubstanz heraus im sich ständig bewe- genden Markt markenspezifische Leistungen durchsetzt, die neu und gleichzeitig dem Vertrauenden vertraut sind. Wenn das Neue immer markentypisch gehalten wird, verstärken sich die Wert- und Preisposition der Marke. Auch Zukäufe werden markensoziologisch gesteuert und stärken das Leistungsprofil – wenn die eigene Marke als Gestaltsystem verstanden wird, das nicht in beliebige Prozesse aufgelöst, Trends unter- worfen und durch Moden verwischt werden kann. Dynamik ist eine Systemeigenschaft und sollte nicht mit Dynamismus verwechselt werden! Zukunft wirtschaftlich gestalten heißt, das Beste aus der Geschichte zu mobilisieren – zu aktuellen Bedingungen.

      Es gibt nur eine Art der Markenführung

      Marken bleiben jung durch moderne Produkte. Die Markensoziologie ermöglicht es, in diese Kausalitäten einzusteigen und sie optimal zu managen. Sie beweist damit die Seriosität des modernen Kapitalismus. Das zeigt sich im Management der Luxusmarke – von dem jeder etwas lernen kann.

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Markensoziologie: Marke verkauft Moral unter ethischen Bedingungen

Wie entsteht Kundschaft? Worin unterscheidet sich der Jahrmarktverkäufer vom ehrbaren Kaufmann, der fliegende Händler vom ortsfesten Ladenbesitzer? Bei letzterem ist Ethik im Spiel und erst sie bildet Kundschaft. Obwohl Moral immer der Anfang ist, braucht sie die Ethik, damit sie dauert. Der Markensoziologe unterscheidet zwischen Moral und Ethik als zwei Bündnisformen im Markt und macht deren Verbindung für das Marken-Management wirksam. Denn der ehrbare Kaufmann verbindet moralische und ethische Handlungsweisen im leistungsernsten Tagesgeschäft. Eine markensoziologische Betrachtung.

Moralisch ist der Eigennutz
Moral ist immer Moral der Truppe. Es geht um den Sieg der eigenen Mannschaft. Das heißt: es geht gegen alle anderen. So ungewohnt die Betrachtungsweise auch sein mag, der aufmerksame Blick belegt es: Moralisch ist alles Handeln, welches dies sicherstellt. Schummeln, Lügen, Betrügen, Töten – alles erlaubt, ja geboten. Die von der Volksstimmung bis zu Hohen Gerichten erst kürzlich wieder in Deutschland erregt debattierte Frage, ob ein Soldat ein Held oder ein Mörder ist, hat hier ihre einfache Antwort: Unter moralischem Aspekt ist er ein Held. Er schützt das Moralotop, verhilft ihm zu mehr Kraft. Im Lebenskampf spielt Moral die wichtigste Rolle.

Unsere Dichter erzählen oft davon. Von Äsop bis zu Wilhelm Busch, von den Dichtern bis zum Volksmund – „Und die Moral von der Geschicht – ärgre andre Leute nicht“, heißt es bei Max und Moritz; und die Geschichte vom Hasen und Igel auf der Buxtehuder Wiese ist wahrscheinlich deshalb so bekannt, weil sie ein Problem moralisch löst: Die Schlauen überleben, mit Tricks und Betrug; und wenn sie auch noch klein und hilflos sind, freut das jeden besonders. Dabei verreckt der Hase elendig. Moral in der Literatur der Fabeln ist immer Lebens-Praxis. Überlebens-Praxis. Vitamin B nennt es der Volksmund und beweist damit erneut seine Weisheit.

Die Führungs-Figur des Moralotops ist der Held. Deshalb steht er auf unseren Marktplätzen und in unseren Schulbüchern. Und nicht nur den unseren. Wo ein Held gefeiert wird, ist immer moralischer Kampf zu vermuten. Das heißt: ein Kampf mit allen Mitteln, zumindest mit harten Bandagen. „Jungs“, sagt Jürgen Klopp deshalb in der Pause, „ihr wisst, wir müssen den Punkt mit nach Hause bringen.“ Und das Stadion spürt plötzlich, dass es Ernst wird. Ob Fußballmeisterschaft oder Heldengedenktag – es gibt keine Lebensgemeinschaft ohne Helden. Helden sind das Kraftfutter der Moralotope.

Ethik ist der Einsatz für alle
Ethik dagegen ist der Bund mit der Menschheit. Nicht die leiblich-unausweichliche Verankerung in einer historischen Örtlichkeit, in einem zufälligen Gestaltschicksal, sondern die Brüderschaft mit allen Gleichen des Menschengeschlechts charakterisiert die Verbundenheit ethischen Wollens. Ethik ist nicht nur ein ganz anderes Bündnis, es ist auch ein Bündnis mit ganz anderen. Nicht nur besteht die Menschheit aus allen Menschen, die heute leben, sondern auch aus allen Toten und, noch wichtiger, aus allen Ungeborenen. Wenn wir ethisch handeln, wissen wir uns besonders mit der Zukunft verbunden. Eine Sache „um ihrer selbst willen tun“ – nennen wir das. Moral lebt durch den Feind – Ethik kennt keinen Feind. Der patente Mathäus konfrontiert die beiden im 5. Buch seiner Schrift drastisch. Spricht er im 38. Vers von der Kampfmaschine des Moralotops, so setzt er im 39. Vers die Ethik sogleich dagegen: „Ich aber sage euch, zitiert er Jesus, dass ihr nicht widerstreben sollt dem Übel, sondern so dir jemand einen Streich gibt auf deinen rechten Backen, dem biete den anderen auch dar.“ Die Bergpredigt predigt Ethik.

Damit wird ihr anderer Charakter deutlich. Moral muss man uns nicht predigen, wir leben sie. Die Ethik bedarf der Beschwörung. Wir werden, wir wollen – spricht die Moral. Wir würden, wir sollten – die Ethik. Die trefflichste Beschreibung ist Immanuel Kant geglückt: „Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könne“, heißt der siebte Paragraph seiner Kritik der praktischen Vernunft. Man beachte den Konjunktiv! Die Verbundenheit mit der Menschheit in diesem Sinne ist deshalb auch immer nur eine gedachte. Die Menschen, mit denen ich mich ethisch verbunden fühle, sind nie real vorhanden. Ethik ist eine Verbundenheit in einem Corpus mysticum.

Nun wird deutlich: Ethik ist immer unmoralisch. Der Kriegsdienstverweigerer beispielsweise ist ein Ethiker – und gilt an den Stammtischen als Verräter. Für die Ethik ist der Soldat ein Mörder. Der Hypokratische Eid ist ethisches Postulat: Behandle jeden so, als sei er Dein Bruder. Mancher Arzt ist vom Sieger schon dran gehindert worden. Der Völkerbund mit seinen Entwürfen, die UNO als Einrichtung der Menschlichkeit sind Versuche, Ethik im Schlachtengetümmel der Moralen zu etablieren. Insbesondere sind es Künstler, die uns an die Ethik mahnen. Denn während das Schöne als Geschmack immer moralisch ist, ist die Kunst als Aufbruch immer menschheitlich.

Der Stolz der Ethik ist das Gewissen. Es schlägt uns oft. Betrachten wir wann, erkennen wir: meist, weil wir moralisch handeln. Der Handelnde sei immer gewissenlos, meinte Goethe, der es als Generalmanager eines Fürstentums genau wusste. Wir haben mit diesem Wort die Möglichkeit, deutlich von der Ehre zu unterscheiden. Das Gewissen der Menschheit wollen Greenpeace, der Club of Rome oder das Rote Kreuz sein oder doch zumindest wecken. Ethik ist ein Schlossgespenst – niemand hat es je gesehen, aber alle tyrannisiert es. Glücklicherweise. Eine diesbezüglich höchst bedeutsame Einrichtung zur Selbstmahnung sind unsere Preisverleihungen. Den Friedensnobelpreis, den Friedenspreis des deutschen Buchhandels, unsere öffentlichen Preise verleihen wir in der Regel Ethikern. Sie reden uns in ihren Ansprachen ins Gewissen. Sie beschwören die guten Geister der Vernunft, einer ethischen Vernunft. Sie sind die Glocke der Menschheit, die wir uns selber erklingen lassen und deren reiner Ton im Sturmgeläut der Moralen auf eigenartige Weise mahnt. Ethik adelt.

Deshalb hat die Ethik auch einen anderen Helden. Der Held der Moral ist der Krieger. Der Held der Ethik ist der Erzieher. Lessing schrieb seine Erziehung des Menschengeschlecht, Schiller seine Briefe über die ästhetische Erziehung des Menschen. In wunderschönen Sätzen und Bildern sprechen sie von unseren Vorstellungen der menschlichen Verbundenheit in einem Reich der Gleichen. In den Menschenrechten haben wir der Ethik in diesem Jahrhundert ein Denkmal gesetzt und uns einen Text geschaffen, der fast überall zitierfähig ist. Als Erzieher der Helden wirken – eine alte, schon platonische Idee und also eine kraftvolle.

Die Verbindung in der Kundschaftsbildung
Was hat dies alles mit Verkaufen und Kundenbindung zu tun? Weil diese beiden Arten der Verbundenheit auch im Wirtschaften wirken. Moral ist das Augenblicksgeschäft. Der rasche Verkaufswille, der über schnelle Energiewechsel eines Systems, welches wir Markt nennen, zu Gewinn im Unternehmen führt. Energisch, drängend, jung. Es führt zu Neugeschäft, zu Käufern. Aber auch zu Kundschaft ? Wie entsteht ortsfestes Dauergeschäft? Der Jahrmarktverkäufer arbeitet anders als der Bäcker an der Ecke. Der eine kommt nie wieder, beim anderen kauften schon die Großeltern. Absatz und Umsatz verdankt er einer anderen Geschäftspolitik. Er verfügt über andere Kräfte, setzt andere Bindemittel ein. Welche? Nennen wir sie Leistungsernst, Anstand, Zuverlässigkeit. Wir können auch sagen: Zusageverlässlichkeit. Das aber sind Komponenten der Ethik. Ethik ist Vorleistung. Die Empfehlung von Jesus in der Bergpredigt zeigt dies. Deshalb sprechen wir auch von der Gewissenhaftigkeit eines Tuns – und meinen einen irgendwie das eigene Interesse adelnden Wesenszug. Moral kann sich ethisch organisieren.

Ethik ist aber nicht damit erreicht, dass wir sie beschließen; sie muss Grundverständnis sein. Um sie wirksam werden zu lassen, benötigt jeder von uns einen Kontrollmechanismus, denn die täglichen Verlockungen und Zwänge, doch einmal eine Ausnahme zu machen, sind zu groß, um ihnen lückenlos und auf Dauer zu widerstehen. Auf diese Weise baut sich eine Firma einen Energieraum besonderer Art auf: Kundschaft. Kundschaft ist nicht die Summe von vielen Kunden. Kundschaft ist ein selbstständiger und selbsttätiger Organismus. Dieses energetische Feld entsteht nicht durch Programmatik und Deklarationen. Irgendwelche edlen Ethikprogramme in kostenlos verteilten Broschüren bilden sie nicht herbei. Kundschaft entsteht durch Ethik im Business.

Wie geht das aber im sogenannten Tagesgeschäft? Von dem wissen wir alle, dass es seinen Tribut fordert. Der große Geschäftsabschluss ist gefährdet, der Schadensfall kommt zur falschen Zeit, Misserfolge treffen das persönliche Einkommen der handelnden Personen. Für alle Beteiligten gibt es – gerade im Tagesgeschäft – ständige Verunsicherungen. In der Werbung zum Beispiel hat man sich in den letzten 30 Jahren Schritt für Schritt das Recht erkämpft, übertreiben zu dürfen, um einen vermeintlichen Produktvorteil herauszustellen. Ob das der Werbebranche oder den betreffenden Marken, die dieses Recht für sich in Anspruch nehmen, auf Dauer nutzt, beurteile jeder selbst. Ein einfacher Beschluss genügt ganz sicher nicht, das ganze Unternehmen auf Ethik einzustellen. Ethik in einem Unternehmen muss bereits in der Unternehmensstrategie angelegt sein.

Nehmen wir als Beispiel einen strategischen Ansatz, der in seiner Wirkung das ethische Verhalten eines Unternehmens eher gefährdet: Die gesamte Strategie wird auf das Neugeschäft ausgerichtet. Damit sind die Weichen gestellt, dass das Unternehmen in seinem ganzen Denken und Handeln die Gewinnung neuer Klienten mit erster Priorität betreibt. So werden dann auch die Mittel eingesetzt. Da es immer nur eine erste Priorität geben kann, werden die Stammkunden unausweichlich zur zweiten Priorität. Die lebenswichtige Komponente der Kundenbindung tritt in den Hintergrund; und damit auch das Verpflichtungs-Empfinden. So werden z. B. die Verlockungen zu plakativer Übertreibung in Angebot und Werbung eben größer. Neue Interessenten, sog. Zielgruppen werden definiert und anvisiert – im Marketing sind dies immer jüngere und moderne. Moderne Begriffe (Superlative) ersetzen traditionelle Substanz; die Sprache entfremdet sich vom Verständnis der Stammkundschaft. In dieser Situation wird Stammkundenschwund zur Selbstberuhigung als statistische Größe gesehen und akzeptiert solange der Neuzugang höher ist als die Bestandsschrumpfung.

Gesetz des Handelns wird also die „Bilanz“ zwischen Neuzugängen und Stammkundenverlusten. Und daraus folgen unausweichlich weitere wirtschaftliche Konsequenzen. Stärkerer Schwund führt zu mehr Akquisitionsdruck für Neukunden und nunmehr wirken sich ethische Grundsätze auf den vermeintlichen Geschäftserfolg störend aus. Die Spirale kommt in Schwung. Die Stammkundenverluste steigen weiter an. Schließlich drückt der hohe Neukundenanteil auch noch auf das Ergebnis. Der entstandene wirtschaftliche Druck wirkt auf die Zusageverlässlichkeit des Unternehmens in allen Bereichen.

Hätte ein besseres Marketing hier helfen können, das ethische Grundverständnis und damit den Geschäftserfolg zu verteidigen? Nein, nicht wie das Marketing heute angelegt ist. Denn es ist eher einseitig auf die Erschließung des Marktes, Erhöhung der Marktanteile und Umsätze angelegt. Der Marketing-Mix wird als Motor für die jeweilige strategische Zielsetzung eingesetzt; also z.B. auch für ein Powerplay zur Neugewinnung von Kunden. Natürlich wird dabei immer beschlossen, so wenig wie möglich Stammkunden zu riskieren. Aber, wie wir gesehen haben, hilft diese Sorte Beschlüsse nicht viel. Sie sind bestenfalls Warnungen, die durch den scheinbar positiven Saldo aus Schwund und Zugang ist Leere gehen.

Ganz anders ist das nun, wenn das Marketing nicht auf den Markt, sondern auf die eigene Marke gerichtet ist, also die eigene Marke kräftigen soll. Wenn heute von Marke gesprochen wird, meint man ein eingetragenes Warenzeichen, ein gutes Produkt, Kataloge und andere Verkaufshilfen; und natürlich eine möglichst attraktive Werbung. Aber ist das wirklich die Marke?

Stellen wir uns einmal vor, ein Versicherungsunternehmen mit einem guten Namen soll verkauft werden. Worin besteht eigentlich sein Kaufwert? Ist das Haus, der Firmensitz der Wert? Sicher nicht. Die sonstigen Vermögenswerte? Die Maschinen? Auch nicht. Das Warenzeichen Das wäre wohl rasch zu bezahlen. Die Summe aller Aktivitäten im Unternehmen – aber woraus bestehen sie und wie soll man sie finanziell fassen? Doch da sind noch die Versicherungsverträge – sind sie vielleicht der zentrale Wert? Auch das führt wahrscheinlich noch nicht zu einem interessanten Angebot.

Treten wir nochmals einen Schritt zurück. Fragen wir, worin dieser Kaufwert letztlich besteht. Wir erkennen: Er besteht aus der Markenkraft des Unternehmens. Was ist aber die Marke eines Versicherungsunternehmens? Die Verträge? Die könnten doch bei der Übernahme gekündigt werden. Dann ist das, was wir gekauft haben, plötzlich nur noch eine Computerdatei voller Adressen. Nein, die Verträge werden letztlich selber noch von etwas anderem geprägt. Nennen wir es den Geist der Verträge. Denn was entscheidet darüber, ob sie gekündigt werden oder nicht? Es ist eben jener Geist, der sie füllt. Er steht für den Willen einer Klientel. Ist dieser Wille unternehmenstreu oder wartet er nur auf die Chance zur Absage? Hier sind wir tatsächlich bei der Marke. Der Wille einer Klientel – das ist die Energie der Marke. Dagegen ist alles andere von minderem Wert.

Wie ist das zu verstehen? Wir müssen uns das wie bei einem Akku, einer aufladbaren Batterie vorstellen. Die einzelnen Zellen sind dabei unsere Klienten. Trifft eine Marke ihre Erwartungen, werden sie mit Markenenergie aufgeladen. Die einzelnen Zellen, also Klienten zusammen, ergeben die Gesamtkapazität für die Marke. Es kommt nun darauf an, die Zellen, also Klienten maximal mit Markenenergie zu laden. Dabei gibt es ein Naturgesetz: Die Ladeenergie muss immer gleichgerichtet sein – wie beim Akku. Ein Akku kann nur mit Gleichstrom geladen werden. Bei Verpolung wird er sofort entladen. Ständig wechselnde Pole, wie beim Wechselstrom, zerstören ihn. Und so ist es auch bei der Kundschaft: Störungen seines Markenbildes oder gar Enttäuschungen irritieren (entladen) ihn. Wollen wir also die Energie erhöhen, müssen wir die Kundschaft immer wieder „aufladen“, ihre positive Einstellung bei jeder neuen Erfahrung mit der Marke bestätigen. Dass heißt unser gesamtes Verhalten vom Angebotsversprechen bis zur Reklamation muss gleichgerichtet sein. Hier setzt die normative Kraft der Marke ein. Sie bestimmt nun auch unsere Zusageverlässlichkeit. Stellen wir uns jeden Tag wieder unserer Kundschaft ohne strategisch angelegte Ausflucht, ist allein dadurch das ethische Verhalten im ganzen Unternehmen instrumentiert. Wir werden erkannte Mängel ständig abstellen und damit die Beziehung zur bestehenden Kundschaft immer weiter festigen.

Neugeschäft durch Stammwachstum
Das schließt nun keinesfalls die Gewinnung neuer Kunden aus. In unserem Beispiel ergeben alle Zellen, sprich alle Klienten zusammen, die Gesamtkapazität der Marke. Je stärker die Energie solcher gleichgerichteten Systeme ist, desto höher ist ihre Anziehungskraft auf ihr Umfeld. Ihre Selbstähnlichkeit lässt sie diese Kräfte entwickeln. Auch neue Klienten, die auf diese Weise gewonnen wurden, passen sich stimmig in das Markensystem ein und stärken es. Dies ist der Rückkopplungs-Mechanismus, mit dem Marken so kraftvoll und vor allem nachhaltig aufgebaut werden. Selbstähnlichkeit ist ein Naturgesetz: Nur selbstähnliche Systeme wachsen auf gesunde Art und Weise. Das gilt für eine Eiche ebenso wie für eine Firma. So wurden übrigens die klassischen Marken, die wir heute alle bewundern, geschaffen.

Gibt es einen besseren Weg zur Gewinnung neuer Kunden, als das beste Zusageverhalten in einer Branche? Moral reißt Käufer auf – nur als Ethik bildet sie Kundschaft. Der ehrbare Kaufmann verbindet beides. Er handelt moralisch, weil es um Eigennutz geht – es gilt, Gewinn für die Firma zu erwirtschaften. Moral ist immer Moral der eigenen Truppe. Auf Dauer aber ist er nur erfolgreich, wenn er auch ethisch handelt – anständig, glaubwürdig, leistungsernst. Hier zeigt sich: Ethik widerspricht nicht der Moral, sondern fördert sie. Vor allem im Wirtschaftsleben. Marke verkauft Moral unter ethischen Bedingungen. Käufer versammeln sich um Produkte. Langfristiges Geschäft aber, Kundschaft entsteht durch die Art und Weise, wie man sie anbietet. Allein Kundschaft ermöglicht es, ein Unternehmen der nächsten Generation zu übergeben.

 

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Markenarchitektur – Marken effizient verknüpfen

Wenn die eigenen Marken kollidieren

Die Zweitmarke bedroht die Hauptmarke
Ob zugekauft oder hausgemacht – eine zweite Marke, billiger als die erste Marke des Hauses, wird schnell zur Bedrohung. Weil ihre Umsätze dank niedriger Preise zunächst weniger Anstrengung erfordern, hebelt sie die erste Marke aus. Sie zieht über Quersubventionen Geld ab, verbraucht Management-Kapazität und nutzt kostenfrei Ressourcen, Anlagen und Beziehungen der ersten. Im Verkauf brüstet sie sich damit, qualitativ der Erstmarke in nichts nachzustehen, aber billiger zu sein. „Synergien“ dieser Art können zum lebensbedrohenden Risiko für das Unternehmen werden.

Dachmarke oder Produktmarke?
Erfolgreiche Marken bilden Sortimente; Unternehmen bilden Divisionen. Und schon taucht die Frage auf, wie man die Line Extender oder Untergruppen am besten benennt. Falls dieser Prozess der Ausdifferenzierung nicht von vornherein kontrolliert gestaltet wird, etablieren sich unter der eingeführten Marke sogenannte Submarken, die schließlich Eigenrechte beanspruchen und damit das Gesamtsystem belasten. Konkurrierende Logos entstehen und damit die Frage, mit welchem Namen geworben werden soll. Wenn die Unordnung fortgeschritten ist, gerät das Markenmanagement in ein unlösbar erscheinendes Dilemma. Da stellt sich die Dachmarke als Patentlösung dar; aber erfahrungsgemäß kann sie der starken Produktmarke keine weitere Energie zuführen. Darüber hinaus steht sie mit ihr im Konflikt, dergestalt, dass die Spitzenleistungen nicht mehr spitz kommuniziert werden.

Bisher Wettbewerber, jetzt unter einem Dach
Gestern waren zwei Marken noch echte Wettbewerber im Markt und haben sich gegenseitig das Leben schwer gemacht. Durch Akquisition sind sie heute in einem Unternehmen vereint. Sollen sie Wettbewerber bleiben? Oder sollen sie möglichst überschneidungsfrei positioniert werden, damit der Markt maximal ausgeschöpft werden kann? Nicht einfach zu beantworten, wenn beide Marken geschichtlich eigentlich die gleiche Position, häufig in der Mitte des Marktes, besetzen. Soll man nun eine von ihnen verschieben, in ein anderes Segment? Oder bekommt eine der Marken Priorität? Damit wäre aber das Schicksal der anderen schon besiegelt.

Gemeinsamer oder getrennter Vertrieb?
Dogmatische Antworten auf diese Schicksalsfrage kann es nicht geben. Die Frage muss heißen: Ist die künftige Durchsetzungskraft unseres Vertriebs höher einzuschätzen als die Wettbewerbswirkung unserer Marken, oder ist es umgekehrt? Und wenn wir uns zugunsten der Vertriebskraft entscheiden, wie können wir in einem gemeinsamen Vertrieb zusätzlich die Markenenergien wettbewerbswirksam machen? Diese Fragen nur unter Kostengesichtspunkten abzuhandeln, kann dazu führen, dass weder der Vertrieb noch die Marken ihre volle Leistung im Markt bringen. Und Außendienstmitarbeiter wissen am Abend nicht, für welche Marke sie eigentlich gearbeitet haben oder am nächsten Morgen arbeiten sollen.

 

Für jede neue Leistung eine neue „Marke“?
Durch Innovation und Akquisition erweitern Unternehmen ihr Leistungsspektrum. Aber unter welcher Marke sollen die neuen Leistungen vermarktet werden? Groß ist die Neigung junger Unternehmenszweige, den Namen ihres Stammhauses als „verstaubt“ abzuqualifizieren und nach einer neuen „modernen Marke“ zu verlangen. Gibt man solchen Fliehkräften nach, droht Vitalitätsverlust: Die neuen, moderneren Teilsysteme, die sich namentlich von der „Mutter“ trennen, lassen die Mutter schnell alt erscheinen; anderseits lassen sie sich aber von ihr finanzieren. Teuer bezahlte und zurückgenommene Namensexperimente sind Anlass genug, über eine durch- haltbare Ordnung und Zuordnung früh genug nachzudenken.

Was ist zu tun?
Hinter diesen Problemen steht im Grunde eine einzige, allerdings nicht leicht zu beantwortende Frage: Wie organisiert man Marken, Namen, Zeichen und die finanziellen und menschlichen Energien in einem Mehrmarken-Unternehmen so, dass die wirtschaftlichen Ziele erreicht werden.

Sich auch mit komplexen Portfolien im Markt durchsetzen
In der Praxis werden die oben skizzierten Probleme dadurch verschärft, dass sie in vielen Unternehmen kombiniert auftreten. Regelungsbedarf besteht sowohl in der Beziehung von Gruppen- zu Einzelmarken als auch zwischen parallelen, möglicherweise sogar konkurrierenden Angeboten. Zu entscheiden ist immer: Welche Sortimente und Leistungen eines Unternehmens sollen so verbunden werden, dass sie im Markt als gemeinsame Kraft wirksam werden? Und welche Leistungen müssen voneinander getrennt werden, damit sie zur maximalen Wirkung kommen?

Verbindung und Trennung – zur nachhaltigen Ordnung komplexer Unternehmensportfolien ist in der Regel beides erforderlich. Mit dem Lösungsprojekt Markenarchitektur ist es möglich, diese für jedes Unternehmen äußerst sensiblen Fragestellungen vom oberflächlichen Branding (Name, Logo, Farben) auf eine tiefer gehende Betrachtungsebene zu verlegen: Sämtliche strategischen und operativen Implikationen der zu treffenden Marken-Entscheidung werden analysiert und so dargestellt, dass das Management auch die Auswirkungen bzw. Nebenwirkungen der möglichen Entscheidungen kennen lernt.

In komplexen Mehr-Marken-Systemen sind die Durchsetzungskraft der einzelnen Marken und die Effizienzvorteile (Synergien) strukturell gegenläufige Größen. Das Instrumentarium der Markenarchitektur ermöglicht es auch in schwierigen Fällen (z.B. bei Übernahmen und Fusionen), diese beiden Größen zu optimieren. Dazu wird die Trennung bzw. Verbindung der Marken entlang der gesamten Wertschöpfungskette geregelt – von der Forschung & Entwicklung über Produktion und Marketing bis hin zu Außendiensten und Absatzkanälen. Jede einzelne Marke wird dort, wo sie eigenständig operieren soll, geschützt; die Gruppenkraft wird dort aktiviert, wo sie Überlegenheit erzeugt.

Das Projekt Markenarchitektur lässt sich auch auf die spezielle Frage zuschneiden, ob in einem Mehr-Marken-System ein gemeinsamer Vertrieb größere Vorteile erzeugt – oder ob die Wirkung stärker ist, wenn die einzelnen Marken getrennt vertrieben werden. In diesem Zusammenhang werden die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Marken einerseits und seinen Absatzpartnern andererseits sehr genau untersucht; damit die Vertriebsmitarbeiter an dieser Schnittstelle später die größtmöglichen Wirkungen erzielen.

An anderer Stelle geht es um die Frage, wie man mit einer billiger positionierten Zweitmarke umgeht. Sicher kommt alles darauf an, eine Kannibalisierung der Hauptmarke zu vermeiden. Dennoch gibt es zur Lösung dieses Problems keine Patentrezepte. Jeder Fall ist ein Einzelfall und muss nach sämtlichen Parametern durchleuchtet werden. Zweitmarken, die ohne Quersubventionen nicht lebensfähig sind, werden dabei auf den wirtschaftlichen Prüfstand gestellt.

Ist die Ordnung der Marken in einem Unternehmen geregelt, kann ein anderes markenarchitektonisches Problem auftauchen, nämlich die Frage, wie die Sortimente unterhalb dieser Marken auftreten sollen. Dabei muss die Gestaltung jedes Markenportfolios zwei Anforderungen erfüllen: Alle angebotenen Produkte müssen wirksam mit der bekannten Marke verbunden sein. Denn Name und Zeichen der Marke sind der Speicherplatz, wo sich die Leistungserfahrungen der Kunden akkumulieren. Zugleich müssen die unterschiedlichen Produkte soweit differenziert werden, dass das Kompetenz-Spektrum der Marke für den Kunden erkennbar wird. Die Marke kann dann mit ihrem gesamten Sortiment höchste Durchsetzungskraft entfalten.

Steht an der Spitze eines Markenportfolios eine Konzernmarke, sieht sich das Projekt Markenarchitektur vor eine qualitativ andere Aufgabe gestellt. Mit Blick auf den Absatzmarkt ist zu entscheiden, ob der Konzern im Hintergrund bleibt, oder ob er sich als Absender zu erkennen gibt. Im letzteren Fall ist ein angemessener, sichtbarer „Bekenntnisgrad“ zwischen den einzelnen Marken und dem Konzern herzustellen. Die besondere Aufgabe der Konzernmarke besteht in jedem Fall aber auch darin, den Kapitalmarkt zu beeindrucken. Im Unterschied zum Absatzmarkt, wo die Beziehung zu Kunden und Händlern über einzelne, unverbundene Marken bestens geregelt sein kann, muss ein Konzern gegenüber dem Kapitalmarkt demonstrieren, dass er ein kraftvolles Markenportfolio integriert.

Mit dem Instrumentarium der Markenarchitektur wird die Ordnung von Firmennamen, Marken und Zeichen auf eine sichere und wirtschaftlich vernünftige Basis gestellt. Das Management erhält eine verlässliche und transparente Entscheidungsgrundlage:

  • Die Markenarchitektur stellt einen Zusammenhang her zwischen der historisch aufgebauten Wettbewerbskraft der Marken und den aktuellen Ordnungs- und Gestaltungsabsichten des Unternehmens.

 

  • Ausgangspunkt ist die Frage, mit welchen Namen und Zeichen die historisch aufgebaute Markenenergie verbunden ist. Diese stellen erhebliche Kapitalwerte des Unternehmens dar und bilden innerhalb eines komplexen Portfolios das Gerüst der Markenarchitektur.
  • Die relevanten Optionen für die zukünftige Markenordnung werden detailliert ausgearbeitet und hinsichtlich sämtlicher strategischer und operativer Implikationen analysiert.
  • Die systematische Vorgehensweise des Instituts für Markentechnik ermöglicht es, alle Vor- und Nachteile der Optionen objektiv zu betrachten und zu vergleichen.
  • Falls es erforderlich ist, eingeführte Namen aufzugeben, wird ein Migrationsprozess zur Überführung der Markenenergie entwickelt.
  • Einführungs- und Umsetzungsstrategien stellen sicher, dass die neue Markenordnung im Tagesgeschäft realisiert wird.
  • Jede neue Aktivität (auf Firmen-, Marken- oder Produktebene) kann nach objektiven Kriterien eingeordnet werden – damit ist das Management in der Lage, das Markenportfolio dauerhaft mit sicherer Hand zu führen.
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Homo oeconomicus – Die selbstgewollte Unmündigkeit

In zahlreichen Überlegungen zum Konsumenten wird vor allem seine Mündigkeit hervorgehoben. Als homo oeconomicus ist er der souverän überIegende Marktteilnehmer, der Leistungen prüft, Preise vergleicht und nach abgewogenem Preis-Leistungsverhältnis seine Kaufentscheidung trifft. Diese Betrachtung zeigt einen völlig verunsicherten Marktteilnehmer.

Ständig ist er in höchster Alarmbereitschaft. Prüfen strengt an, auch schon wegen des Umherlaufend und Surfens. Aus Zeitgründen  nicht in der Lage, universale Warenkenntnis zu erlangen oder sich diese im Hinblick auf auch nur ein bestimmtes Produkt zu verschaffen, verdächtigt er jede seiner Kaufentscheidungen der Zufälligkeit. Werbung erhöht diese Unsicherheit noch, denn deren uninformative Heftigkeit soll ja zum situativen Zugriff veranlassen als Schnäppchenjäger hat sich diese Figur zum unsichersten Marktanheizer gemausert.

Plündernd zieht er umher, nie ist er sicher, ob sich die gerade gekaufte Leistung nicht einige Websites weiter oder morgen doch noch billiger anbietet. Der smart shoppen ist in Wahrheit der ewige Verpasser.

Verlässlichkeit ist gefragt

So kann auf Dauer niemand sein Leben führen. Denn jeder sucht nach Ordnung in den eigenen vier Wänden, in der Familie, bei den Freunden, im Beruf und — vor allem — bei den Dingen und Diensten. Nicht weil er konservativ und langweilig ist, sondern weil Ordnung befreit — vom dauernden Abwägen, Entscheiden und Zweifeln. Unsere Sinne stellen Fragen an die Dinge und es entlastet uns, wenn wir in einer gewohnten Weise antworten können. Vertrauen entsteht durch Vertrautes und die Zusageverlässlichkeit der Waren ist die Bedingung für einen funktionierenden Alltag. Verlässlichkeit macht frei — frei zu täglichen kleinen oder wichtigen Plänen und Entwürfen.
Billigatmosphäre und Preisradau machen unsicher.

Hier zeigt sich die Aufgabenstellung des verantwortlichen Unternehmers. Denn fast alle Dinge und Dienste müssen heute gekauft werden. Es gilt also, dem Konsumenten etwas zu bieten, wonach er sucht — selbstgewollte Unmündigkeit. Ein treuer Kunde hat sich, bezogen auf eine jeweils bestimmte
einzelne Leistung, aus der Kampfstellung des bösen Verdachts und angestrengten Prüfens zurückgezogen in die Sicherheit einer heiteren Betrugslosigkeit. Sie entsteht durch das Markengeschäft. Die Marke ist in
ihrem stillen Leistungsernst jene Kraft, die stets das Seriöse will und dadurch Gutes schafft — sowohl für das Unternehmen als auch für die Gemeinschaft.

Markenversprechen sicherer machen

Sicherlich ist das harte Arbeit, diszipliniert geführte Sortimente, solide Preissteilung und an vielen Fronten entschlossenes Durchsetzen der eigenen Wertklasse einem Handel gegenüber im Tagesgeschäft zu realisieren. Denn wohlgemerkt: diese Unmündigkeit ist selbst-gewollt! Bei Irritation taucht die Mündigkeit wieder auf. Wie durch ein U-Boot-Periskop sucht der Enttäuschte dann nach dem Wettbewerber und verlässt die unsicher gewordenen Gewässer. Bewusste Unmündigkeit weicht erneut der gehetzten Ungewissheit für den undisziplinierten Markenverantwortlichen
ist das teuer. Dabei hat er es in der Hand: er bietet mit seinem kulturellen Leistungskörper Marke Sicherheit, das höchste ökonomische Erfolgsinstrument des Unternehmens. Also: warum nicht heute mit einem
Detail beginnen, das Markenversprechen für den Konsumenten durchgängig sicherer zu machen?

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Markenführung im 21. Jahrhundert

Erfolgreiche Marken sind und bleiben langweilig – gerade in Zeiten der Digitalisierung

Die eigentliche Kunst besteht darin, digitale Markenführung kurzerhand zu einem Sonderfall menschlicher Kommunikation zu machen. Ist das erst einmal gelungen, so ist es nur logisch und konsequent, dass die neuen Informationssysteme, die sich unter dem Schlagwort der Digitalisierung zusammenballen, vollkommen neuartige Strategien und Instrumente erfordern. Und deshalb muss der Marken- und Kommunikationsmanager ständig „designthinken“, „schöpferisch zerstören“, „disruptiv“ denken, Gehirnströme messen und inzwischen sogar die Quantenmechanik (!) bemühen. Alles wird zur interaktiven „love brand“ – auch wenn es für einen Toilettenpapierhersteller vielleicht gar nicht möglich ist. Im wunderbaren Kosmos der Experten macht das alles Sinn und Key-Notes, Whitepapers, Business-Gespräche und tonnenweise Ratgeber-Literatur bestärken die Verantwortlichen in ihrem Tun. Welche „Assessment-Center“ filtrierten Verantwortlichen wagen denn heute noch eigene Strategien zu verfolgen und sich auf die „Intuition“ zu verlassen – wie jeder wirklich herausragende Gründer?

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Introduction to Brand Sociology: Brand Management – The Right to Be Dissimilar

Why can strong brands build clienteles, which may last for centuries? Because brands are alliances, time-resistant because they are voluntary alliances. What motivates the individual consumer to join such alliances? The fact that in such economic bodies he can satisfy his desire to be dissimilar. Finally, which  conditions must a company create to make brand configurations   economically successful? It must build non-interchangeable style systems. Three questions on brand sociology – three answers which we shall now address.

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Luxusmarken erfolgreich führen

Luxusmarken sind besonders diszipliniert geführte Markensysteme. Sie gelten häufig als abgekoppelter Sonderfall, sind aber Paradebeispiele mit Vorbildcharakter. Da grundsätzlich jede Leistung, die sich durchsetzen will, nach deren Prinzipien geführt werden sollte, kann das Management von Luxusmarken nicht auf ein Segment beschränkt werden, sondern wird zum Prototyp der Markenführung. Begrüßenswerte Auffassungen wie „Neuer Luxus“ oder „Luxus im Kleinen“ greifen eben diesen Vorbildcharakter auf und ihre Vertreter organisieren das Tagesgeschäft – Küchen, Espresso, Kredite, Reisen – nach den gleichen Prinzipien. Welche sind das und wie werden sie eingesetzt?

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Was ist eine Marke?

Marken entstehen nicht durch emotionale Werbung, ein schickes Logo und anspruchsvolle Give-aways am Messestand. Ganz im Gegensatz zu der verbreiteten Meinung, Markenführung habe vor allem etwas mit Kreativität und Emotionen zu tun, beruht der wirtschaftliche Erfolg einer Marke auf der Beachtung soziologischer Gesetzmäßigkeiten, die systemisch gesteuert werden können.

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